Каждая копейка дорога

Беседовал АНДРИС ЛАУЦЕВИЧУС
Первого мая начала свою хозяйственную деятельность новая компания ОАО «Рефсервис».
Мы побеседовали с ее генеральным директором НИКОЛАЕМ АВЕРКОВЫМ. ДЕМПИНГ? ЭТО НЕСЕРЬЕЗНО!
— Николай Константинович, хотелось бы начать разговор с самого животрепещущего для рынка вопроса. Знаете, участники перевозок скоропортящихся продуктов как-то не очень верят, что в процессе работы у Вашей компании не будет перед ними никаких преференций в смысле отношений с ОАО «РЖД».
 — Я и не думаю никого убеждать в том, что нам не хотелось бы иметь никаких преференций. Дело в том, что после обособления мы попадаем сразу в достаточно неблагоприятные условия. А технологии работы пока остаются старые. И мы были бы не против, конечно, если бы материнская компания хоть на некоторое время сохранила нам какие-то преференции, чтобы дать возможность пере ориентироваться, совершить некоторый маневр. Но этого ожидать не приходится. А подсчеты говорят о том, что первые результаты нашей хозяйственной деятельности будут все-таки с минусом. Поэтому сейчас задача номер один — минимизировать затратную часть.
— Рынок также очень интересует вопрос о том, действительно ли вы теперь будете работать по дерегулированным тарифам?
 — Конечно, сегодня мы в этом отношении такие же «частники». Мы должны зарабатывать деньги, учитывать дыхание рынка и понимать, что он в настоящий момент нам предлагает. И тут же встречно выходить на этот спрос. Мы можем поднимать тарифы, можем опускать.
Когда есть пик, когда идет повышенный спрос на перевозки в рефрижераторных вагонах, — конечно поднимем. С какой стати мы должны возить по ценам ниже рыночных? Вообще хочу сказать, что тарифная политика в масштабах ОАО «РЖД» находится сегодня в тяжелых путах, в зажатом Прейскурантом № 10-01 состоянии. И, кстати, одна из целей реформирования — разорвать эти путы, дать возможность железной дороге работать так, как нужно действовать в условиях рынка.
— Независимые компании опасаются, что Вы будете сначала демпинговать, а потом, когда всех разорите, поднимете тарифы до небес.
 — Какой нам смысл в демпинге? Он возможен только тогда, когда у тебя за спиной колоссальные средства.
— А у вас они есть в лице ОАО «РЖД». Вы всегда сможете договориться с «матушкой» о чем угодно.
— Я опять-таки не скрываю, что хотел бы этого. Но такого не будет. Это даже обсуждать неинтересно, если мы намерены стать серьезным игроком на рынке транспортных услуг.

ПЛАН — ЗАКОН
— Как Вы будете управлять внутри компании своими структурными подразделениями, например — филиалами? Они будут на самофинансировании или на своем балансе?
 — Нет, их невозможно сажать на свои деньги. Основные средства нам приносят перевозки. Но подвижной состав распределен по депо неравномерно. Кроме того, у одних филиалов вспомогательная деятельность хорошо развита, а у других пока еще нет. У одних мощная ремонтная база (например, в Уссурийске, Тихорецке или Троицке), а у других, скажем в Предпортовой, вообще ничего нет – ноль... Поэтому будет единое централизованное финансирование.
— А мотивационные механизмы?
 — У нас будут плановые показатели, по которым мы увидим, кто как работает. Система отчета, контроля и премирования.
— Но в условиях жесткого бюджетирования начальники дорог, например, постоянно жалуются, что без разрешения сверху не могут, что называется, гвоздя забить. В бюджете ведь всего не предусмотришь!
— Это было вначале, а сейчас такой ситуации уже нет. То есть проявились некоторые недостатки первоначальной системы финансирования, но сеть их отторгла. Другое дело, что планировать бюджет нужно грамотно и тщательно, тогда все будет нормально.
— Вы сосредоточили у себя ремонтную базу изотермического подвижного состава. Не будет ли дискриминации по отношению к другим компаниям?
— Если мы посмотрим в сторону того же Запада, то увидим, что у них происходят укрупнение и интеграция, а мы почему-то любим порассуждать о дроблении крупных хозяйственных комплексов. У них давно уже ведется централизованное корпоративное планирование по образу и подобию нашего Госплана. А у нас многие ратуют за то, чтобы наоборот — всячески уйти от работы по плану.
Если говорить о перевозках, то как мы можем быть монополистами, когда «Рефсервис» везет всего 30 процентов груза? А если брать ремонт, то здесь тоже нет никаких проблем. Вот я вспоминаю, как Ваш журнал организовал серию публичных интервью на выставке «ТрансРоссия-2006», а я дискутировал там с руководителем «БалтТрансСервиса» господином Прокофьевым. Он начал рассказывать какие-то вещи про то, что мы ремонтируем свои вагоны дешево, а вагоны частников — дорого; что есть якобы какое-то распоряжение ОАО «РЖД», предписывающее нам так поступать...
Все как раз наоборот. Мы ремонтируем парк частника дешевле, чем свой. Потому что «Рефсервис» производит ремонт собственных вагонов строго по регламенту. А частник как хочет, так и заказывает ремонт, причем нередко со своими запасными частями. Он приезжает и говорит: «Вот это вы сделайте, а вот это мне и даром не надо». Он хозяин.
А если говорить о равнодоступности, то мы кровно заинтересованы, чтобы как можно больше частных вагонов ремонтировались у нас, потому что мы должны зарабатывать деньги любыми путями. Как это можно — отталкивать от себя клиентов? Мы всячески зазываем их, а они к нам, между прочим, часто и не идут. Не стоит без конца муссировать надуманную проблему равнодоступности к ремонтной базе. Я понимаю, если бы существовало одно депо на всю Россию и там стояла очередь. Но сегодня частник едет в Белоруссию, Эстонию или в Литву и спокойно там ремонтируется, да еще и дешевле. Кроме того, он может и свое ремонтное предприятие организовать. Или, учитывая тот факт, что у нас тележки на секциях пассажирские, собственник имеет возможность их ремонтировать в любом пассажирском депо. Так что никаких проблем с ремонтом специального изотермического подвижного состава нет.

ВСЯКИЙ ИНВЕСТОР ЖЕЛАЕТ ЗНАТЬ...
— Выделение в самостоятельную компанию всегда предполагает оптимизацию издержек. Планируете ли Вы сокращение контингента, распродажу каких-то ненужных активов и прочее?
 — Обязательно. Правда, нужно учесть, что мы забираем в дочернюю компанию в основном те активы, которые способны эффективно работать, а остальные пока останутся в филиале ОАО «РЖД» «Рефсервис», который также еще какое-то переходное время будет существовать. Естественно, мы будем освобождаться от непригодного подвижного состава и других ненужных нам основных фондов. Также речь идет и об избыточном контингенте работников.
Те технологии содержания подвижного состава, которыми мы пользуемся на сегодняшний день, конечно же во многом устарели. Нужно переходить к безлюдным технологиям — скажем, к управлению режимом поддержания температуры с помощью спутниковой связи. Американцы к этому уже давно пришли, у них идет управление температурным режимом без участия человека. Но это — дело будущего.
— Как Вы считаете, значительно ли увеличатся теперь ваши возможности в плане привлечения инвестиций?
 — Чем обуславливаются подобные возможности? Гарантиями перед инвестором. Он должен быть уверен, что деньги принесут новые доходы. Вот мы продадим наши акции, получим дополнительные средства и, казалось бы, сможем их инвестировать в производство. Но это — еще не решение проблемы. Сейчас наступил такой период в жизни нашей страны, когда произошло серьезное накопление денег. Мы видим, как крупные компании уже начинают думать, куда их инвестировать. И уже есть много организаций (не буду их сейчас называть, чтобы не создавать ненужного ажиотажа), которые хотели бы купить наши акции. Мы присматриваемся к ним и анализируем ситуацию. Нам нужен такой покупатель, который был бы, во-первых, что называется — государственником. То есть человеком, ориентированным на интересы нашего Отечества, на поднятие мощи всей страны в целом. Это очень важно. Во-вторых, в стратегии этих компаний должны быть намерения сделать не только так называемые «портфельные» инвестиции, но и прямые: то есть вкладывать деньги непосредственно в производство — в приобретение нового подвижного состава, оборудования, технологий, НИОКРа и так далее.

"РЖД-Партнер", № 5 2006 г.
А для того, чтобы построить новый изотермический вагон, надо (ни больше, ни меньше) восстанавливать это производство, а для этого вначале вложить средства. Вот такой нам нужен инвестор.
Мы сейчас изучаем подобные возможности. Обратились к немцам, провели уже пере говоры с директором одного из заводов, осмотрели их производственные мощности. Надо сказать, что перспективы вырисовываются достаточно интересные. Нам нужен такой подвижной состав, который бы отвечал современным требованиям рынка. Это должна быть не просто холодильная установка; нам необходимо иметь возможность перевозки продуктов в газовой среде или с использованием каких-то других источников холода. Мы все это анализируем тщательнейшим образом, выбираем. Сейчас нужно разрабатывать техническое задание, потом провести дополнительные переговоры, посмотреть — сколько это будет стоить. Мы привлекаем сюда и заинтересованных лиц со стороны.
— Чтобы строить новые вагоны, необходима хорошая перспектива с заказами на данные перевозки. А как насчет конкуренции с автомобильным транспортом? Вы уверены, что возьмете свою долю груза?
— В США работают порядка 22-х тысяч вагонов изотермического подвижного состава при наличии фантастически развитой сети автомагистралей. У нас хороших дорог нет, автомобильный парк во многом изношенный. Плюс риски, которые просто несопоставимы. По этому в целом конкурента в автотранспорте я особенного не вижу. Другое дело, что нам, конечно, надо учиться работать в условиях рынка. И если автомобильный транспорт традиционно более конкурентоспособен на небольших плечах доставки, значит нам надо тоже их завоевывать. Один из резервов — обратная загрузка. Если нет скоропорта — повезем другой подходящий груз (например, полиэтилен какой-нибудь), лишь бы заработать деньги. Каждая копейка дорога.
— По всей видимости, логика экономики ведет к тому, что нужно диверсифицировать грузовую базу. А не целесообразнее ли будет вообще, помимо рефрижераторов, закупить и другие виды подвижного состава, чтобы стать более универсальной перевозочной компанией? Вам же никто не запрещает это делать.
 — Знаете, полет фантазии и предприимчивость человека безграничны. Конечно, это можно сделать. И никто нам не помешает везти лес, уголь и так далее. Однако лично я думаю, что в обозримом будущем этого не случится. В перевозочном бизнесе все-таки очень важна специализация. Не случайно же сегодня созданы частные компании, которые возят или только автомобили, или исключительно налив и так далее. Тут ведь отрабатывается единый оптимальный механизм перевозки, внедряется рациональная технология производства — когда все отточено и выверено, налажены соответствующие связи. Это возможно лишь при специализации. Нереально все охватить сразу. Потому-то этот огромный хозяйствующий субъект — железная дорога — и нуждается сегодня в определенном разделении. Для того, чтобы обновить имущественный комплекс железнодорожного транспорта, — его нужно обязательно разделить. Иначе вы не найдете инвесторов. Кто будет вкладывать такие большие деньги в общий котел? Никто. А без качественно нового механизма инвестирования нам просто не выжить. Очень долго ничего не инвестировалось, и у нас в «Рефсервисе» ситуация с этим крайне тяжелая. С начала девяностых годов не поступало ни одного вагона! А специализация позволит быстро найти инвесторов. Скажем, сегодня выделяется компания по перевозке леса. И практически сразу же находятся желающие подключиться к этому процессу. То же самое и с перевозкой других грузов.

ПОНИМАЮТ
— Когда год назад выделилось первое дочернее акционерное общество «ЭЛТЕЗА», то его руководство сразу натолкнулось на проблему отношений с ОАО «РЖД». То есть система управления через состоящий из руководителей материнской компании Совет директоров оказалась довольно негибкой и сдерживающей хозяйственную инициативу. Вы не предвидите у себя подобных проблем?
— Да, нельзя не признать, что здесь есть, частично, элемент не рациональности. Об этом, кстати, прямо говорилось на одном из недавних заседаний правления ОАО «РЖД». Но ведь в любом деле есть как рациональное и развивающее начало, так и сдерживающие факторы. Совет директоров — это проводник воли материнской компании. Производственные проблемы выносятся на его заседания. Члены Совета, каждый по своему направлению работы, выходят с этими вопросами в соответствующие департаменты. Правление корпорации решает: на этот запрос нужно ответить вот так, а на другой иначе; после чего принятые решения реализуются на практике. Это классика.
В том, что нас ожидает абсолютно жесткий контроль во всех отношениях, — никто не сомневается. Но мое мнение такое: все правильно — контролируйте нас, отслеживайте все, но не бейте по рукам. Вот в чем весь вопрос. Я как руководитель компании, работающей в рыночных условиях, должен принимать и проводить в жизнь оперативные решения. Хочу сказать, что президент ОАО «РЖД» Владимир Иванович Якунин это понимает. Ведь если речь идет о каком-то тотальном контроле, то проще было оставаться в едином хозяйствующем субъекте или стать, например, ГУПом. Но это нерационально экономически. Так что, думаю, сама жизнь будет подсказывать: каким образом материнской компании лучше управлять своей «дочкой»...
— Вы сказали, что сейчас занимаете нишу на рынке перевозок скоропорта примерно в одну треть. Считаете, что такая ситуация сохранится и впредь? Никто никого не будет вытеснять?
— Почему же? Какая же это конкуренция, если все так и будут плыть спокойно в заданных соотношениях? Так не бывает.
— Кто-то будет тонуть, кто-то выплывать?
— Обязательно. Вы знаете, что делают сегодня частники, у которых по десять—пятнадцать секций? Они к нам приходят и говорят: «Купите нас, пожалуйста». Они прекрасно понимают, что теперь мы будем работать по свободным тарифам и поедем с такой ценой, какая устроит грузовладельца. К кому он пойдет? Ведь грузоотправитель и грузополучатель тоже хорошо понимают, что мы серьезная компания — привыкшая к нормальной, дисциплинированной и ответственной работе. Мы повезем грузы с соблюдением всех условий перевозки — тоннажа, температурного режима и всего остального, а не абы как. Вот и судите: кто выплывет, а кто утонет.
Другое дело, что сегодня назрела огромная необходимость в общественной дискуссии по поводу ситуации на рынке перевозок скоропортящихся продуктов. Нам нужен специальный федеральный закон, который бы четко регулировал отношения в этой сфере и предписывал строгие нормы данных транспортировок. Но я думаю, что это уже отдельная тема для разговора, которую мы предлагаем обсудить на страницах журнала «РЖД-Партнер».
— Непременно. Спасибо за интервью и желаем компании «Рефсервис» успеха в бизнесе. В добрый путь!

К ВОПРОСУ
Бизнес-план создания дочернего общества ОАО «Рефсервис» был утвержден Советом директоров ОАО «РЖД» 28 декабря 2005 года. Компания зарегистрирована 17 февраля 2006-го. Председателем совета директоров ОАО «Рефсервис» избран заместитель генерального директора ЦФТО ОАО «РЖД» В.А. Петренко. Проведена первичная эмиссия акций общества. В компанию передается имущественный комплекс, включающий 6,6 тысячи изотермических вагонов, три рефрижераторных вагонных депо и два рефрижераторных эксплуатационных участка. Рыночная стоимость вклада ОАО «РЖД» в уставный капитал дочернего общества на момент создания оценивается в 3,5 млрд. рублей. Общая численность сотрудников ОАО «Рефсервис» в 2006 году составит почти пять с половиной тысяч человек. Компанией планируется увеличение объемов перевозок грузов с 2,5 млн.тонн в 2006-м до 3,4 млн. в 2010 году; рост доходов, соответственно, с 5,3 до 7,9 млрд.рублей. В 2007-м предусматривается продажа 25% акций компании «Рефсервис», в 2008-м — еще 25% минус одна акция. Реализацию ценных бумаг предполагается осуществлять широкому кругу инвесторов на аукционных торгах. Руководство компании не исключает, что продажа акций возможна уже и в 2006 году. Необходимость скорейшего ее проведения продиктована потребностью в инвестициях для обновления подвижного состава и развития новых технологий перевозок. Среди форм и направлений деятельности ОАО «Рефсервис» планируются реализация совместных проектов по строительству (аренде) рефрижераторных складов, а также перевозка как рефрижераторных, так и прочих контейнеров в составе ускоренных поездов и др. В дальнейшем помимо перевозки скоропортящихся товаров не исключается работа и с непродовольственными грузами. Руководство компании считает, что сегодня в связи со вхождением в новые условия хозяйствования необходимо значительно перестроить работу предприятия и внести изменения в организационную структуру. При этом существенно поменяются задачи и функции основных блоков: финансово-экономического, эксплуатационного, маркетинга, логистики, диспетчерского аппарата и т.д. Данные изменения охватят как центральный аппарат, так и структурные подразделения на местах — рефрижераторные депо, эксплуатационные участки и погрузо-разгрузочные центры.

"РЖД-Партнер",  № 5 2006 г.